Lean Six Sigma

Lean

Ateron biedt een complete dienstverlening aan op het gebied van Lean: Consultancy, trainingen en implementatie van verbetertrajecten op de werkvloer.

Waarom Lean?

Wanneer een organisatie behoefte heeft aan structurele productiviteitsverbetering, dan kun je met Lean, mits goed geïmplementeerd, al snel 10 – 15% productiviteitsverhoging bereiken.

Wat is Lean?

Lean omvat meerdere zaken tegelijkertijd. Enerzijds bestaat Lean uit een set van methoden en technieken om organisaties productiever te maken, anderzijds voert het een Continu Verbeter cultuur in. Lean beschrijft een aantal herkenbare problemen en heeft hier standaard oplossingen voor. Deze oplossingen zijn eenvoudig en slim.

De meest gebruikte technieken gebruikt in Lean zijn: Value Stream Mapping, spaghetti diagrammen, 5S, MUDA, Sequence OF Events, Familiy Matrix, Pull, Takt, Balancing, TPM, Poka yoke, Pous, Kanban SMED, Visueel Managemement en Standaard Werk, Kaizen, Autonomation, Single Piece, Flexing, Lean Management, en nog een aantal.

De Lean cultuur kenmerkt zich door dat je dit kunt en moet toepassen op alle organisatieniveaus: van de boardroom tot en met de werkvloer. Elke medewerker wordt geacht deel te nemen aan Continu Verbeteren.

Hoe?

De 1e moeilijkheidsfactor van Lean cultuur is om deze goed ‘Organisatie-breed-geïmplementeerd’ te krijgen. Dit vergt slim verandermanagement, waarbij een Top-down – Bottom-up, een olievlek-achtige methode aan te bevelen is. Top-down betekent een overall strategie voor Lean transformatie te hebben. Bottom-up op de werkvloer betekent, starten met 5S en stap voor stap uitbreiden d.m.v. de olievlekmethode.

De 2e moeilijkheidsfactor is al deze technieken te doorgronden en juist te combineren en anderen hiervan te overtuigen. Dit laatste vergt ervaring. We zien vaker dat medewerkers die van een andere Lean organisatie afkomen, vaak niet in staat zijn hun nieuwe collega’s van de voordelen van de Lean manier van werken te overtuigen.

Hiermee komen we ook op één van de belangrijkste aspecten om Lean te implementeren: Lean Management. Lean Management is een slimme management aanpak om snel te sturen en bij te kunnen sturen, waarbij de regelkringen zo laag mogelijk in de organisatie liggen. We zien bij organisaties dat veel metingen al plaatsvinden, dat ze veel rapporten hebben van de vorige maand en vervolgens toch weinig (tot niet) bijsturen. De rapporten krijgen de echte problemen niet boven water en managers veroorzaken van stress ‘oversturing’. Vergelijk het met op de autoweg 150 km per uur rijden, geen (of een onbetrouwbare) snelheidsmeter hebben. Door de flits van de flitspaal schrik je wakker en trapt dan vol op de rem. Door dan 80 km per uur te gaan rijden, veroorzaak je een ongeluk en/of files.

Zo gaat het ook bij veel organisaties. De flits kunt u vergelijken met klantenklachten of een financiële manager die de kreet slaat: ‘de kosten zijn te hoog’. De standaard reactie, bij het ongewijzigd laten van processen, is het ontslaan van mensen.

Daarna verbaast men zich dat de kwaliteitsproblemen toenemen en de  betrokkenheid van personeel afneemt. Uiteindelijk volgt een negatieve vicieuze cirkel.

Wanneer u erover denkt Lean te implementeren, start dan met een verbeterscan, stel vervolgens het verbetermasterplan op en implementeer 5S en Lean Management.

Six Sigma DMAIC

Ateron biedt een compleet dienstverlening op het gebied van Six Sigma: Consultancy, trainingen en implementatie van verbetertrajecten op de werkvloer.

Waarom Six Sigma?

Zes Sigma of Six Sigma is een kwaliteitsmanagement verbetermethodiek om de processen van een organisatie methodisch te verbeteren. Resultaat is een beter presterend proces: Hogere klantentevredenheid, lagere kosten, minder defecten, etc.

Dit gebeurt door middel van het identificeren van tekortkomingen in werkprocessen binnen de organisatie én het verbeteren van deze werkprocessen. Het doel is om producten en diensten op te leveren die continu de verwachtingen van de klant overtreffen. Het achterliggende idee is dat processen alleen beheerst en verbeterd kunnen worden, als er inzicht bestaat in deze processen.

DMAIC

Six Sigma maakt gebruik van een vaste methodologie om problemen op te lossen, namelijk de DMAIC-methodologie. DMAIC staat voor: Define-Measure-Analyse-Improve-Control.

• Define: Het definiëren van het probleem en het afstemmen van de projectorganisatie.
• Measure: Het in kaart brengen en meten van het huidige proces m.b.v. analyse tools en data collectie. Processen kun je pas goed beheersen als je weet hoe elk proces verloopt. Om dit te weten, vindt er analyse plaats en wordt er gemeten: ’Meten is weten’. Dit is de basis van Six Sigma.
• Analyze: Onderbouwing van de oorzaken van het probleem. Men gebruikt hiervoor veel al statistische tools.
• Improve: Ontwerpen en selecteren van de beste oplossing(en). Dat wil zeggen: procesoptimalisatie bepalen.
• Control: Het implementeren en borgen van de verbeteringen.

Six Sigma heeft een duidelijke klantfocus. Weten wat de klant wil, is essentieel (‘Voice of the Customer’). De klant (en niet het bedrijf zelf) bepaalt of een product of dienst voldoet aan de eisen.

Verbeterprojectmanagementstijl

Six Sigma is daarnaast ook een managementstijl gebaseerd op een gestructureerde projectmanagement-organisatie. Het is een geaccepteerde methode om organisaties efficiënter en effectiever te maken. Six Sigma is gebaseerd op een meer klantgerichte (stakeholders) benadering en biedt een alomvattend raamwerk voor procesverbetering.

Six Sigma wordt vaak toegepast in combinatie met Lean (Lean Six Sigma). Deze twee methoden zijn complementair. Ze richten zich allebei op optimaliseren van werkprocessen rondom de wensen van de klant, maar kiezen allebei een andere complementaire invalshoek. Lean Six Sigma is in principe op elk niveau in de organisatie toe te passen. De beste resultaten bereikt wanneer men beide methodes leert toepassen.

Werkwijze Six Sigma?

Het doel van Six Sigma is het verhogen van kwaliteit middels het elimineren van variaties.  Om dit te realiseren is de doelstelling het capabel produceren binnen de eisen en wensen van de stakeholders (klanten) en het reduceren van ‘Cost Of Poor Quality’. Het positieve gevolg hiervan is dat de winstgevendheid en concurrentie positie van de organisatie ook zal verbeteren.
De kracht van Six Sigma zit in de projectmatige, stapsgewijze, en vooral data gedreven aanpak, die start met de wensen van de klant (Voice Of The customer).

Onontbeerlijke randvoorwaarden zijn een correct samengesteld (en getraind) projectteam, prioriteitsstelling, een concrete betrokkenheid van het management en regelmatige status reviews per afronden van DMAIC-fase. Tot slot zijn het stappenplan (DMAIC) en de Six Sigma toolbox bewezen effectief en geven concreet aan ‘wat en hoe’ er nodig is voor het bereiken van verbeteringen.

Lean en ISO

Hoe kunnen we Lean en het ISO 9001-Kwaliteitssysteem integreren, waardoor continue resultaatverbetering gegarandeerd wordt in ons organisatie-DNA?

Ateron – specialist in ISO-kwaliteitsmanagementsystemen en Lean Six Sigma – laat u zien hoe u de juiste aanpak kiest.

Waarom?

In principe vraagt de ISO-norm dat u zowel uw huidige processen beschrijft en borgt, als ook dat deze zo uitgevoerd worden. Gevraagd wordt o.a. dat u de volgende aspecten van uw organisatie vastlegt: Leiderschap, beleid, planning, ondersteuning met middelen, uitvoering, competentie ontwikkeling, continue verbeteren, organisatie, etc.
Dit borgt echter niet dat u de meest slimme manier van werken toepast (Lean), het optimaal gebruik maken van de talenten en betrokkenheid van alle medewerkers gegarandeerd is en u continu effectief blijft verbeteren.

Een Lean organisatie is proactief bezig met strategie, implementatie van strategie, Lean Management, implementeren van standaardwerkwijzen, competentieontwikkeling korte en lange termijn, meten van alle processen en daardoor meer grip, regelmatige Lean verbeterscans van afdelingen c.q. over afdelingen heen, werken met verbeterteams,  TOP-conditie van alle afdelingen, volume flexibiliteit, etc. Dit alles resulteert in een agile (lenige/flexibele) en resultaatgerichte concurrerende organisatie.

Het is duidelijk dat de Lean manier van werken de perfecte invulling is van de ISO-norm.

Daarnaast is de trend aanwezig dat in een kwaliteitssysteem professionals een steeds belangrijkere rol krijgen in het aanjagen en borgen van verbeteringen in de organisatie.

Hoe?

Samen met uw kwaliteitsmensen en management voeren we een Lean Assessment uit. Deze resulteert in een GAP tussen huidige en gewenste situatie. Vanuit de GAP-analyse maken we een stappenplan hoe de grootste pijnpunten zijn op te lossen en waar winstpunten zijn te behalen en hoe dit voor elkaar te krijgen.
E.e.a. heeft natuurlijk te maken met op welk niveau u zich nu bevindt.

Lean gaat uit van een top-down en bottom-up benadering. Top-down gaat over Lean management en bottom up wil zeggen dat we Lean vanuit de werkvloer naar boven gaan.

Partnership

Bij Ateron kunt u onze diensten modulair en afzonderlijk afnemen. We kunnen ook een partnership met u aangaan. In dit partnership nemen wij de verantwoordelijkheid voor de Lean ontwikkeling van uw organisatie en de borging hiervan in uw kwaliteitsmanagementsysteem.

Wij trainen en ondersteunen uw medewerkers en kwaliteitsmensen in Lean denken en werken, ondersteunen de implementatie van veranderingen, en houden samen met uw kwaliteitsmensen Lean Assessments.
De vereiste interne ISO audit wordt een Lean Assessment van de afdelingen en er resulteren aanbevelingen over de te nemen vervolgstappen.

Lean verbeterscan

U wilt resultaatverbetering op het gebied van productiviteit, kwaliteit, klanttevredenheid en/of doorlooptijden. U weet alleen niet waar uw verbeterpotentieel ligt en hoe u het dient aan te pakken.
Wellicht vraag u zich ook af of Lean en Six sigma iets voor u is. Met deze vragen kunnen wij u helpen d.m.v. onze verbeterscans.

We hebben de volgende verbeterscans:

• Lean Assessment (1 dag). U heeft de indruk dat u goed op weg bent met het implementeren van Lean in uw organisatie. U weet alleen niet hóe goed en wilt graag weten op welke punten het beter kan en welke stappen u dan moet nemen. Met deze assessment krijgt u in  één dag een onafhankelijke en objectieve blik op waar u staat en waar het nog beter kan.
• De Value Improvement Analyse analyseert in detail de processen en organisatie van een afdeling. De knelpunten worden in kaart gebracht en kwantitatief gemaakt.  Dit resulteert in het verbeterpotentieel in Euro’s. Wij maken een Masterplan met verbeterprojecten om dit potentieel te realiseren. Desgewenst implementeren wij deze projecten samen met u.
  Veelal doen we dit samen met uw mensen. Op deze manier leren ze op de Lean manier naar organisaties te kijken.
• De Organisatie Quick Scan  bekijkt de organisatie op globaal niveau en achterhaalt snel uw grootste knelpunten en verbeterpotentieel. Dit assessment is maatwerk en we stemmen deze af op uw wensen. We gebruiken hiervoor de Lean Six Sigma methodiek.

Lean Management

Ateron biedt een compleet dienstverlening op het gebied van Lean Management, bestaande uit consultancy, trainingen en implementatie op de werkvloer.

Waarom?

Het doel is van Lean Management is een snelle en adequate aan- en bijsturing van teams. Hierdoor is elke manager / teamleider maximaal 15 minuten kwijt aan de dagdagelijks aansturing en bijsturing van zijn team, waardoor veel tijd vrij komt voor andere zaken.

Hoe goed je medewerkers ook zijn, zonder proactief Resultaatgericht Management krijg je niet alle neuzen in de dezelfde richting en presteren ze minder optimaal.

Bij onderzoeken naar karakteristieken van High Performance Organisaties (Dr. A. de Waal) komt naar voren dat hun managementsysteem snel, open en actiegericht is. In onze terminologie noemen we dat Lean Management.

Wat is Lean Management?

Dit is een integraal gelaagd systeem van gestandaardiseerde horizontale en verticale communicatie dat erop gericht is snel en effectief teams aan en bij te sturen om de gestelde doelen te bereiken.

Met systeem bedoelen we geen computersysteem (dit kan wel een onderdeel zijn), maar een management controlesysteem, bestaande uit rapportage en overlegstructuren. Hiermee krijg je grip op de organisatie.

Het is onze ervaring dat veel organisaties een managementsysteem hebben dat historisch gegroeid is en vaak niet meer effectief is. Het stuurt niet snel bij en is niet op data gebaseerd. Dit leidt vaak tot conflicten en frustraties tussen medewerkers, managementlagen en een zeer langzame bijsturing en magere resultaten. Veelal herken je dit ook aan een gigantische vergadercultuur bij organisaties.

Hoe?

Ateron brengt in korte tijd het huidige management controlesysteem in kaart, identificeert de knelpunten, kijkt naar taken en verantwoordelijkheden, maakt een verbetervoorstel gebaseerd op Lean Management principes, traint uw medewerkers en coacht uw leidinggevers.

Resultaatgericht management is een pilaar van Operational / Organisational Excellence.

Lean Transformatie

Wat maakt het dat de ene organisatie een winnaar is, terwijl de andere achterop raakt?

Het verschil zit hem in het veranderen, innoveren oftewel verbeteren van producten en/of diensten. Producten en/of diensten worden door processen geleverd, die door medewerkers bedacht zijn. Er is niet voor niets een hele ISO-paragraaf gewijd aan Continu Verbeteren.

Waarom Lean Transformatie?

De basis Lean strategie is het continu verbeteren van processen en organisatie (Kaizen). Toyota (bakermat van Lean) en andere organisaties zijn hiermee groot en succesvol geworden. Indien u een organisatie wilt creëren waarbij elke medewerker resultaatgericht samenwerkt in succesvolle teams, waar maximale resultaten behaald worden, waar strategieën succesvol geïmplementeerd worden op de werkvloer, waar snelle aan- en bijsturing van management normaalste zaak van de wereld is, waar betrokken medewerkers continu knelpunten wegnemen en verbeterideeën implementeren, dan bevelen wij u ons ‘Lean Transformatie Traject’ aan.

Hoe?

Wij hebben hiervoor het Ateron Lean Transformatietraject ontwikkeld. Dit werkt voor elke organisatie in elke branche. Er is maar één voorwaarde: U moet dit echt willen en het vergt doorzettingsvermogen. U zult door een learning curve gaan als organisatie. De voordelen zijn er vervolgens ook naar: Uw resultaten op gebied van productiviteit, kwaliteit, klanttevredenheid, doorlooptijden verbeteren en u ervaart een grotere medewerkerbetrokkenheid. U kunt hiermee op allerlei manieren starten: Top down, Bottom-up of onze favoriete manier ‘olievlekken’. Hiermee start u op een afdeling met een enthousiaste leidinggever. U gaat aan de slag met de Lean Transformatie stappen en viert uw successen. Dan herhaalt u dit voor elke volgende afdeling. De Lean enthousiaste afdelingen steken de anderen aan en het Lean-vuur verspreidt zich als vanzelf door de gehele organisatie.

Lean Transformatie Traject

Lean Transformatie Traject Stappen

1. Verbeterscan

De input voor de Verbeterscan kan een combinatie zijn van:
– Knelpunten assessment: De knelpunten en verbeterideeën worden in kaart gebracht m.b.v. Value Stream analyse en interviews.
– Online-Scan. Uw kadermedewerkers geven via een questionnaire aan waar de organisatie staat met continu verbeteren.
– Cultuur assessment: Welke cultuur hebben wij in onze organisatie, welke aspecten willen we veranderen?
Het resultaat is het verbeterpotentieel van de organisatie.

2. Strategie Mapping

We gebruiken de Balanced Scored Card en Hoshin Kanri methoden. De laatste is de Lean methode voor strategie en de vertaling ervan naar een Masterplan met verbeterprojecten en strategische initiatieven. Input zijn o.a. de verbeterscan, de huidige resultaten, gewenste resultaten en langere termijn strategie.

3. Competentieontwikkeling

Het bevorderen van competentieontwikkeling vindt plaats door het organiseren van training en workshops. Ateron traint u in continu verbeteren met Lean (Six) Sigma, succesvol samenwerken in resultaatgerichte teams, Lean Management, verandermanagement en het managen naar een continu Verbeter cultuur.

4. Continu verbeteren met Kaizen en verbeterprojecten

4.1 Starten van 5S met continu verbeterteams van de werkvloer en/of kantoor. 5S is een Lean methodiek om verbetering in orde, netheid, standaard werkwijzen, en gedisciplineerde uitvoering te verkrijgen. De kracht van Kaizen is het betrekken van alle medewerkers bij het verbeteren van hun eigen processen.

4.2 Tuning van uw managementsysteem naar een Lean Management Systeem.
Hiermee bedoelen wij het managementproces van hoe u uw medewerkers/teams/afdelingen aan- en bijstuurt op dag/week/maandbasis, incl. rapportages. Lean management is een zeer efficiënte en resultaatgericht manier van aan- en bijsturen.

4.3 Implementatie van de verbeterprojecten in het Masterplan door de getrainde medewerkers.

Na afronding van de verbeterprojecten, start de verbetercyclus weer van voren af aan en gaan we weer naar de verbeterscan. Bij de meeste organisaties is dit een jaarlijkse cyclus. Zoals u wel zult herkennen, doorlopen we op deze manier de welbekende Plan/Do/Check/Act (PDCA)-cyclus van Deming.

Compleet en Modulair

Ateron BV heeft voor u een complete en modulaire dienstverlening om dit gehele Lean Transformatie traject met u te doorlopen. Wij voeren een verbeterscan uit, ondersteunen het opstellen van het strategisch masterplan, trainen uw medewerkers, starten de 5S en Continu Verbeterteams op de werkvloeren, ondersteunen het ontwerp en implementatie van uw Lean Management Systeem, helpen uw leidinggevers bij het veranderen en ondersteunen de implementatie van verbeterprojecten. Daarnaast kunnen wij ook het projectmanagement van het gehele Lean Transformatie traject uitvoeren. Elk traject is uiteraard maatwerk.

Operational Excellence

Operational Excellence trajecten brengen uw organisatie naar een structureel hoger performance niveau. Deze  trajecten leveren een grote rendementsverbetering op in kosten, productiviteit, kwaliteit en klanttevredenheid.

Het bereiken van Operational Excellence vereist de succesvolle implementatie en integratie van  de volgende vier bouwstenen:

• Strategie en Implementatie
  Dit is het proces dat de bedrijfsstrategie en implementatie naar de werkvloer ‘aligned’ en aan elkaar koppelt.
• Performance management
  Dit is het proces dat strategische initiatieven in meetbare doelen vertaalt en borgt dat er adequate integrale aan- en bijsturing op dag/week/maand en jaarbasis plaatsvind. Wij noemen dit Lean Management.
• Proces Excellence
  Goed ontworpen, efficiënt en effectieve primaire en ondersteunende processen zijn nodig om TOP-resultaten te bereiken. Deze dienen continu verbeterd te worden.
• High Performance Teams
  De juiste houding, de juiste mentaliteit, juiste competentie en juiste cultuur.

 

Lean Teamontwikkeling

Goed werkende High performance teams zijn de bouwstenen van een excellente organisatie. Zo’n team wordt gekenmerkt door:

• Er is vertrouwen tussen teamleden
• Het team gaat goed om met conflicten
• De teamleden zijn toegewijd aan de teamdoelen
• Teamleden nemen verantwoording voor toegewezen taken en de teamresultaten
• Het Team focust op resultaten
• Er is adequate aan- en bijsturing

Ateron ondersteunt u met de ontwikkeling van  de ‘normale teams met teamleider’ en de meer ‘Agile zelfsturende’ teams.

Wij doen dat door het team te analyseren op leiderschap, cultuur en gedrag, aan- en bijsturing, teamsamenstelling, samenwerkingsregels en de taken en doelen van het team.

Wij geven advies hoe u uw team kan verbeteren en helpen u om de aanbevelingen te implementeren d.m.v. training en coaching. Persoonlijkheid assessments kunnen onderdeel zijn van de analyse.

5S en Continu Verbeterteams

Ateron biedt workshops aan om 5S en continu verbeteren bij u te implementeren.

Wanneer Kaizen combineren met Continu Verbeter Teams?

Als u het volgende op de werkvloer of op het kantoor ziet: Een afdeling die in topconditie verkeert, die het voorbeeld is voor anderen, waar medewerkers als ijverige mieren continu met verbeteren bezig zijn. Waar iedereen gedisciplineerd werkt volgens standaard werkwijzen.
Kiezen voor een standaard werkwijze is de meest slimme en effectieve methode van werken voor dat proces, waar alle betrokkenen het over eens zijn. Indien dit niet zo is en u zich afvraagt hoe we dit voor elkaar krijgen, dan bevelen wij onze 5S-workshop aan.  Deze workshop is pragmatisch en werkt altijd. De enige voorwaarde is dat het management erachter staat en ook toe is aan een cultuurverandering.

5S is een beproefde techniek van Lean om in korte tijd orde, netheid en standaard werkwijzen te creëren en te borgen op de werkvloer. Er is een Operationele en Office variant.

5S komt uit Japan en staat voor:

• Seiri = Sorteren van wat we wel/niet nodig hebben voor ons werk.
• Seiton = rangSchikken is analyseren en optimaliseren van het werkgebied.
• Seiso = Schoonmaken en in topconditie brengen van de werkplek.
• Seiketsu = Standaardiseren van processen (Standaard Werk).
• Shitsuke = In Stand houden / borgen van de veranderingen.

De workshop start met een korte training in 5S en Lean Technieken. De geleerde technieken worden daarna direct toegepast in de workshop. Het doel is dat aan het einde van de workshop de werkvloer is veranderd en deze verandering is geborgd. Daarom is deze workshop ook de start van een cultuurveranderingsproces.

Seiri

De werkplek en werkvloer worden zorgvuldig geanalyseerd op wat al dan niet nodig is om het werk te doen. De spullen die niet nodig zijn worden weggehaald. Wat we regelmatig zien is dat er spullen staan die verouderd of stuk zijn, of waarvan iedereen zich van afvraagt waar ze toe dienen. Vaak zijn deze afkomstig uit een ver verleden. Dikwijls zie je ook overal rommel in gangpaden, kasten, lades. Dit is de eerste fase van een veranderproces. Een verandering in normen en waarden over de werkplek.

Seiton

Indien wat onnodig is, is weggehaald, komt er letterlijk ruimte voor nieuwe ideeën, locaties, stroming van goederen en mensen. In deze fase worden de huidige werkplekken en goederenstroom geanalyseerd op MUDA (verspilling), ergonomie, veiligheid, efficiency, kwaliteit en visueel management. Het resultaat is dan een geoptimaliseerde werkplek en werkvloer. Het moge duidelijk zijn, dat grote installaties niet in korte tijd verplaatst kunnen worden.

Seiso

Wij noemen Seiso de fase waar we de werkplek in TOPconditie brengen. Wat TOPconditie voor de werkplek inhoudt, wordt door het team zelf bepaald en geïmplementeerd. Dit kan betekenen: Bestanden opschonen, schoonmaken, schilderen, verplaatsen, achterstallig onderhoud wegwerken, etc. Daarnaast wordt er zeer veel aandacht gegeven aan visueel management. Het direct kunnen herkennen van de status van een proces.

Seiketsu

Seiketsu staat voor standaardiseren. De veranderingen moeten vastgelegd worden in procedures, medewerkers worden geïnstrueerd en toegepast in andere nog onder handen te nemen werkplekken.

Daarnaast kun je op korte termijn niet alles veranderen. Veel verbeterideeën hebben langere tijd nodig. In deze fase richt het team zich erop om de veranderingen te standaardiseren. Standaard werk wil zeggen de meest slimme en effectieve manier om het werk te doen. De aanpak waar alle medewerkers het over eens zijn.  Iedereen wordt dan geacht om het werk dan ook zo te doen. Zo creëren we een basisproces. Dit basisproces is het uitgangspunt om straks nog verder te verbeteren.

Shitsuke

Dit staat voor het borgen van de veranderingen en topconditie. Dit is veelal de moeilijkste fase. Teams zijn enthousiast, voeren veranderingen door.  En dan begint, als je het borgen niet managet, helaas de neergang in TOPconditie en het niet toepassen van standaard werk. In deze fase wordt een plan van aanpak gemaakt hoe dit borgen.

Continu Verbeter Teams

Door het toepassen van 5S is er een succesvol verbeterteam gevormd. De organisatie heeft ervaring opgedaan met verbeteren in teamverband en duidelijke positieve resultaten geboekt.  Dit team in deze samenstelling kan dan ook andere verbeterideeën doorvoeren. Daarnaast bevelen wij aan om medewerkers verder te trainen in de Lean 6-sigma verbetermethodieken.

Verander Management en Continu Verbeter cultuur.

Wanneer u met 5S start moet u zich er bewust van zijn dat dit de start is van een Continu Verbeter Cultuur. Het verkrijgen en borgen van een Continu Verbetercultuur en bijbehorende continue procesverbetering is zeer belangrijk voor uw concurrentievermogen. Daarom dient deze verandering zorgvuldig begeleid te worden.

Wat we soms zien bij organisaties is, dat ze 5S ‘gebruikten’ als een keer goed opruimen en niet als de start van een cultuurverandering naar een Continu Verbetercultuur.

Onze consultants zijn ervaren verandermanagers. Daarnaast brengen wij u graag in contact met organisaties die u voorgingen in dit traject.

Coaching en begeleiding

Ateron biedt coaching aan op meerdere niveaus: Management en Lean (Six) Sigma Belts.

Management Coaching

De organisatie naar een hoger Lean niveau brengen vergt expertise en capaciteit die vaak niet voorhanden is in de organisatie.  Daarom bieden wij management-coaching aan: Hoe en welke stappen dient u te nemen om op een hoger niveau te komen? Wij managen een Lean transformatie, ondersteunen bij verandermanagement, stellen en implementeren Masterplannen op. Wij voeren  Lean Assessments uit en wij coachen belts.

Belt Coaching

Uw getrainde Lean Six Sigma experts zullen vol enthousiasme verbeterprojecten opstarten. Echter veranderen in de praktijk is vaak weerbarstig. Het  kunnen sparren c.q. coaching kunnen krijgen van een  Master Black Belt  is vaak een succesfactor, zeker bij de eerste projecten.

Customer Journey Mapping

De kracht van customer journey mapping is dat het een instrument is om zowel de klantbeleving (emotie) te verbeteren over kanalen heen én te zorgen voor meer efficiëntie en aansluiting van de organisatieprocessen. Daarnaast heeft de methodiek zijn populariteit te danken aan zijn eenvoud en schaalbaarheid.

Wat is customer journey mapping?

In essentie is customer journey mapping een methode om een aankoopproces of dienstvanuit het perspectief van de klantte visualiseren. Het beschrijft de ervaringen van een klant gedurende de spreekwoordelijke reis die een klant maakt om zich te oriënteren, een product of dienst aan te schaffen en er gebruik van te maken. En dit in alle contactmomenten en via alle kanalen. En juist dat laatste maakt het instrument zo krachtig. Bij de meeste organisaties zijn de communicatiekanalen slecht op elkaar afgestemd. Customer journey mapping legt die manco’s bloot.

Startpunt van customer journey mapping is altijd een goede marktsegmentatie uitgewerkt naar een set persona’s. Daarbij is kennis van de klant essentieel. Zonder goed klantinzicht geen betrouwbare customer journeys.

Wanneer is customer journey mapping nuttig?

Strategiefase

Signaleren van groeikansen vanuit het perspectief van de klant. Verkrijgen van inzicht in de synergie tussen kanalen. Ontwikkeling van innovatieve bedieningsconcepten en nieuwe diensten.

Concept en ontwerpfase

Realiseren van een optimale customer experience. Inspelen op de beleving en context van de klant. Het end-to-end herontwerpen van klantprocessen.

Ontwikkel- en exploitatiefase

Biedt focus en referentie voor gesprekken en workshops met veel verschillende mensen. Laat de organisatie en haar medewerkers vanuit het perspectief van de klant kijken Biedt houvast en richting bij het meten en optimaliseren van de end-to-end gebruikerservaring en doorvoeren van organisatieveranderingen.

De klantreis in beeld (Mel Edwards, 2011)

Lean Six Sigma Organisatie Infrastructuur

Voor een succesvolle introductie van Lean Six Sigma is een complete en goed gestructureerde infrastructuur nodig. Bij een Lean Six Sigma-implementatie worden de projecten namelijk uitgevoerd door de mensen die er het meest van weten: De medewerkers van uw organisatie.
Gerichte competentieontwikkeling in alle lagen van de organisatie resulteert in andere cultuur, het leren denken in processen en hun verbetering, andere manier van aanpak van verbeterprojecten en performance verbetering.

Ateron traint en coacht alle lagen van uw organisatie.

De benodigde infrastructuur voor succesvolle implementatie omvat een Championteam, een Master Black Belt, een Black Belt, Green Belts, Orange Belt getrainde medewerkers en de project- en verander aanpak DMAIC.

De Lean (Six) Sigma Belt structuur:

• Het Championteam definieert en beoordeelt de Lean Six Sigma verbeterprojecten, fungeert als strategisch leider en is verantwoordelijk voor het wegnemen van de belemmeringen van de projectteams.
• De Master Black Belt treedt op als verandermanager en inhoudelijke coach. Hij of zij biedt de hoogwaardige kennis en kwaliteit als gereedschap voor de projectteams. Bij de meeste organisaties wordt één Master Black Belt voor duizend werknemers ingezet.
• De Black Belt managet en controleert de projecten. Hij/zij is in staat complexere verbeterprojecten en verandertrajecten uit te voeren. Er worden doorgaans tien tot twintig Black Belts per duizend werknemers aangesteld. Hij/zij is op het ‘advanced’ niveau getraind in de Lean (Six) Sigma methoden. Een Green Belt kan vaak doorgroeien naar Black Belt.
• De Green Belt ondersteunt de Black Belt. Hij/zij voert ook zelfstandig projecten uit. Er werken doorgaans drie tot vijf Green Belts in het projectteam onder leiding van een Black Belt, dat komt neer op honderd Green Belts per duizend werknemers. Hij/zij is op een ‘expert’ niveau getraind in de Lean (Six) Sigma methoden.
• Orange Belts  kennen, begrijpen en kunnen de basis technieken toepassen bij het verbeteren van processen. Hij/zij is op een ‘Practitioner’ niveau getraind in de Lean (Six) Sigma methoden. Dit kunnen teamleiders zijn die geen expert hoeven te worden, of medewerkers wiens taak het is om afdelingsprocessen te verbeteren of mee te draaien in projecten van Green Belts of Black Belts. Een Orange belt kan vaak doorgroeien naar Green Belt.
• Yellow Belts zijn medewerkers die te maken krijgen met procesveranderingen m.b.v. Lean Six sigma. zij krijgen een introductietraining in Lean Six Sigma.

Voor meer informatie zie ook onze trainingen.

Lean (Six) Sigma Lexicon

In de wereld van procesverbetering zijn verschillende methodieken in gebruik. Elke methodiek heeft zijn eigen kracht en toepassingsgebied. Het is vergelijkbaar met een gereedschapskist. De hamer gebruik je om te timmeren, de boormachine om te boren. TPM, Lean en Six Sigma zijn complementair.

TPM (Total Productive Maintenace)

Dit is een techniek die veel toegepast wordt in de procesindustrie. Hier staan grote machine installaties die veelal de belangrijkste capaciteitsbron zijn. In deze omgevingen werken ze dan ook met de OEE-meting (Operational Equipment Effectiveness):

• Hoe goed gebruiken we het equipment?
• Hoeveel tijd is het beschikbaar?
• Hoeveel tijd gebruiken we het daadwerkelijk?
• Hoe hard loopt de machine vs. hoe hard kan hij lopen?
• Welke productdefecten maken we?

De managementfocus ligt dan op storingen, omsteltijden (SMED), Autonoom Onderhoud en Gepland Onderhoud. Alle stappen die moeten gebeuren zijn samengevat in het TPM model (Nakajima). Het doel is 0 storingen, draaien op topsnelheid, de machines zijn altijd beschikbaar wanneer nodig en 0 ongevallen.  Dit doet men door verbeterteams, procesverbeteringen door te laten voeren.

Lean

Dit is gericht op flow, doorlooptijdverkorting en streeft ernaar de 7 verspillingen (MUDAs) te elimineren. De  MUDA’s zijn: Defecten, overproductie, voorraden, over-processing, transport, beweging mens en wachten. Vaak wordt hier nog onveiligheid en het niet gebruiken van medewerker-talenten aan toegevoegd. Lean heeft een aantal technieken om deze MUDAs te elimineren. Technieken die bij TPM genoemd worden, kom je ook bij Lean tegen. OEE, SMED, 5S, Standaardisatie van handelingen zijn allemaal technieken om MUDA te reduceren. Ook niet zo verwonderlijk daar Lean afkomstig is van Automotive Toyota. Dit zijn veelal plants met grote machine installaties.

Six Sigma

Dit is de methode om variatie en in het bijzonder defecten uit een proces te halen. Hiervoor wordt een vaste methode gebruikt die DMAIC genoemd wordt. In het Nederlands komt dat neer op: Definieer je probleem, breng het  huidige proces in kaart, analyseer met statistiek de procesvariabelen, verbeter het proces en borg de oplossing. Six Sigma is de methode om vreemde en moeilijke problemen op te sporen en processen te optimaliseren. Veelal zeer goed bruikbaar bij productieprocessen.

Lean, Six Sigma en TPM zijn Complementair

Bij organisaties met complexe machines heb je alle drie de methodieken nodig. Ze zijn namelijk complementair. Eenmaal thuis in de methodieken is het duidelijk wanneer welke methode voor welk probleem geschikt is. Ter illustratie: Een klant had een onbetrouwbaar proces met een aantal grote machines. Eerst werd het proces m.b.v. Lean onderhanden genomen: De flow werd geoptimaliseerd en zoveel mogelijk MUDAs geëlimineerd. Daarna werd m.b.v. Six Sigma de oorzaken van de defecten achterhaald en gereduceerd d.m.v. procesoptimalisatie. Daarna werden de machine-installaties m.b.v. TPM technieken onder handen genomen en in topconditie gebracht en gehouden.

Lean (Six) Sigma Lexicon

Activity-Based Costing (ABC)
An accounting technique that enables an organization to determine the actual cost of a product or service by tracing the cost back to the specific activities that produce or provide it. Com­pare to Traditional Cost Accounting (TCA).

Symmetry
When opposite sides of a part, tool, ma­terial, or fixture are different in size, shape, or relative position. Asymmetrical differences can be hard to spot, resulting in errors. Compare to symmetry.

Autonomous maintenance
A program in which equip­ment operators share responsibility with maintenance staff for the care of the equipment they use.

Batch delay
The amount of time a service operation or product unit waits while other operations or units in the lot, or batch, are completed or processed.

Batch processing
The movement of products through the manufacturing process in large numbers of identi­cal units at once. Entire batches, or lots, are sent to each operation in the production process at the same time. Also known as large-lot processing. Compare to one-piece flow.

BTS
(build to schedule) A metric that measures the per­centage of units scheduled for production on a given day that are actually produced on the correct day, in the correct mix, and in the correct sequence.

Capacity
The ability of a machine and its operator to com­plete the work required.

constant order-cycle system
An inventory-control system that features a fixed reorder date and a varying order quantity.

constant order-quantity system
An inventory-control system that features a fixed order quantity and a varying reorder date.

constraining operation
The manufacturing step that determines the upper limit on the number of finished parts that can be produced within a value stream. Also known as a bottleneck operation.

Constraint operation
An operation that is long in dura­tion or is critical to completing a manufacturing process.

Contact method
An error-proofing method that involves inspecting the size, shape, or color of an object to determine if any deviations exist.

Core processes
The essential activities an organization must perform to produce products, complete order-fulfillment functions, maintain its assets, and complete all supporting business functions.

Cost shifting
Moving costs from one account to anoth­er without creating any real savings. Cost shifting often hides waste rather than removing it.

Customer value
An aspect of a product or service for which a customer is willing to pay.

Cycle time
The time it takes to successfully complete the tasks required for a work process.

Defect
A part, product, or service that does not conform to specifications or a customer’s expectations. Defects are caused by errors.

demand-supply chain
All the parts, materials, and services supplied by outside sources that are necessary to produce a product or service.

DTD (dock-to-dock)
A metric that measures how long it takes raw materials or sub-components coming into a plant to be turned into finished products.

End-of-the-line inspection
An inspection or check done at the end of a process. See also judgment inspection.

Enterprise resource planning (ERP)
The integration of all an organization’s departments and functions onto a single computer system that can serve all those different departments’ needs.

Error
Any deviation from a specified manufacturing or business process. Errors cause defects in products or services.

Error-proofing devices
Mechanical, electrical, or pneumatic devices that signal existing errors or prevent potential ones.

External processes
Activities that an equipment operator can perform while the production line is still running. Compare to internal processes.

FIFO (first-in, first-out)
A production method in which the oldest remaining items in a batch are the first to move forward in the production process.

5S’s (Sort, Shine, Set in Order, Standardize, and Sustain)
A method of creating a clean and orderly workplace that exposes waste and errors.

fixed costs
Costs that aren’t changed by production or service/sales levels, such as rent, property tax, insurance, and interest expenses. They are the costs of being in business. Compare to variable costs.

fixed-value method
An error-proofing method that ensures the right quantity of parts is used or the right number of activities are performed.

FTT (first time through)
A metric that measures the percentage of units or aspects of a service that are completed without error the first time they go through your work processes.

Hard-cost savings
Money that actually produces cash savings or profit increases and directly affects a company’s profit-and-loss statement. Compare to soft-cost savings.

Informative inspections
An error-proofing method that provides timely information about a defect so that a root-cause analysis can be performed and process adjustments can be made before significant numbers of defects are created.

Internal processes
Activities that an equipment op­erator must perform while the production line is idle. Compare to external processes.

Inventory
Any part or product that is not immediately required for a customer order, such as excess raw materials, work in progress (WIP), and finished goods.

ITO (inventory turnover rate)
A metric that meas­ures how quickly your company sells the products you produce.

Judgment inspection
An error-proofing method in which a quality inspector or operator compares the final product or part with a standard. It is a type of end­ of-the-line inspection.

Just-in-time inventory (JIT)
A method of inventory management in which small shipments of stock are delivered as soon as they are needed. JIT minimizes stocking levels.

Kanban system
A production-control system that uses cards or tickets as visual signals to trigger or control the flow of materials or parts during the manu­facturing process.

Kaizen
Refers to activities that continuously improve all functions and involve all employees from the CEO to the assembly line workers. Kaizen aims to eliminate waste by improving standardized activities and processes.

Lead time
The time it takes to complete an activity from start to finish; it includes batch and process delays.

Lean metrics
Financial, behavioral, and core-process measurements that help you monitor your organi­zation’s progress toward achieving the goals of your lean initiative.

Load balancing
Finding a balance between the volume of work that your organization needs to do and your capacity.

Load leveling
Adjusting a production schedule to meet unexpected changes in customer demand.

Location indicators
Markers that show where and how much material should be kept in a specific location in a work area.

Marketplace
An area where materials are stocked in a supermarket system.

Motion-step method
An error-proofing method that involves checking to make sure actions are performed in the correct sequence.

OEE (overall equipment effectiveness)
A metric that measures the availability, performance efficiency, and quality rate of your equipment.

OFLT (order-fulfillment lead time)
The average time that elapses between your company’s receipt of an order from a customer and when you send an invoice to your customer for the finished product or service.

one-piece flow
The movement of products through the manufacturing process one unit at a time. Compare to batch processing.

OTD (on-time delivery)
A metric that measures the percentage of units you produce that meet your customers’ deadlines.

Llanned maintenance
Maintenance activities that are performed on a set schedule. Compare to reactive main­tenance.

PQ analysis table
A tool that helps employees understand the types of products your organization produces and the volume that your customers demand. (The P in PQ stands for products; the Q stands for quantity of production output.)

Process
A series of steps or actions that produces a completed order or product.

Process capacity table
A tool for gathering informa­tion about the sequence of operations that make up a work process and the time required to complete each operation.

Process delay
The time that batches or lots must wait until the next process begins.

Process route table
A tool that shows the machines and equipment that are needed for processing a component or completing an assembly process. Aids in grouping your manufacturing tasks into work cells.

Production smoothing
Synchronizing the production of your company’s different products to match your customer demand.

Productivity
The ratio of output to input. It provides information about the efficiency of your core processes.

Pull system
A production system in which goods are built only when requested by a downstream process. A customer’s order “pulls” a product from the production system. Nothing is produced until it is needed or wanted downstream. Compare to push system.

Push system
A production system in which goods are produced and handed off to a downstream process, where they are stored until needed. This type of system creates excess inventory. Compare to pull system.

Quality function deployment
A structured process that provides a means to identify and carry customer requirements through each stage of product and service development and implementation. Quality responsibil­ities are effectively deployed to any needed activity within a company to ensure that appropriate quality is achieved.

Quick changeover
A method of analyzing your organization’s manufacturing processes and then reducing the materials, skilled resources, and time needed for equipment setup, including the exchange of tools and dies. It allows your organization to implement small-batch production or one-piece flow in a cost-effective manner.

Reactive maintenance
Maintenance activities that are performed after a piece of equipment breaks. Compare to planned maintenance.

Red-flag condition
A situation in which the probability that errors will happen is high.

Return on investment (ROI)
Profit from an investment as a percentage of the amount invested.

Root-cause analysis
A process of identifying problems in an organization, finding their causes, and creating the best solutions to keep them from happening again.

RTY (rolled throughput yield)
A metric that measures the probability that a process will be completed without a defect occurring.

Self-inspection
An inspection performed by the opera-tor at his or her own workstation or area.

Shadow board
A visual control technique that uses an image of an object to show where it should be stored.

Soft-cost savings
Assets that are freed up so they can be used for another purpose. This contributes no positive change to a company’s profit-and-loss statement. Compare to hard-cost savings.

Source inspection
An inspection that detects errors in the manufacturing process before a defect occurs in the final part or product.

Standard operating procedures (SOPs)
Reliable in­structions that describe the correct and most effective way to get a work process done.

Standard operations
The most efficient work com­bination that an organization can put together.

Standard operations combination chart
A tool that enables you to study the work sequence for all your organization’s work processes.

Statistical process control (SPC)
The use of mathematics and statistical measurements to solve an organization’s problems and build quality into its products and services.

Streamline
To reduce the time spent in non-value ­added steps, such as downtime, travel time, and inspecting or reworking materials.

Successive inspection
An inspection that is performed after one operation in the production process is com­pleted, by employees who perform the next operation in the process.

Supermarket system
A stocking system in which materials are stored by the operation that produces them until they are retrieved by the operation that needs them. When a store is full, production stops.

Symmetry

When opposite sides of a part, tool, material, or fixture are, or seem to be, identical. The identical sides of a symmetrical object can be confused during an operation, resulting in errors. Compare to asymmetry.

Takt time
The total available work time per day (or shift) divided by customer-demand requirements per day (or shift). Takt time sets the pace of production to match the rate of customer demand. For example, if your customers demand 480 spark plugs per day and your production line operates 960 minutes per day, takt time is two minutes; if customers want two new contracts written per month, takt time is two weeks

Traditional Cost Accounting (TCA)
An accounting technique that arbitrarily allocates overhead to the products or services an organization creates. It is unable to calculate the actual cost of a product or service. Compare to Activity-Based Costing (ABC). An accounting technique that arbitrarily allocates overhead to the products or services an organization creates. It is unable to calculate the actual cost of a product or service. Compare to Activity-Based Costing (ABC).

Value-added activities
Tasks performed during the production of a product or service that increase its value to the customer.

Value stream
All the activities that a company must do to design, order, produce, and deliver its products or services to customers.

Value stream map
An illustration that uses simple graphics or icons to show the sequence and movement of information, materials, and actions in a company’s value stream.

VA/NVA
(value-added to non-value-added) ratio A metric that compares the amount of time in your work process spent on value-added activities to the amount of time spent on non-value-added activities.

Variable costs
Costs that vary with production or service/sales levels, such as the costs of raw materials used in the manufacturing process. Compare to fixed costs.

Waste – Muda

Any activity that takes time, resources, or space, but does not add value to a product or service.

Work combination

A mixture of people, processes, ma­terials, and technology that comes together to enable the completion of a work process.

Workflow

The steps and motions employees take to perform their work tasks.

Workflow (spaghetti) diagram
A graphic that shows your organi­zation’s current equipment layout and the movement of materials and workers during work processes.

Work sequence
The sequential order in which tasks that make up a work process are performed.